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销售计划怎么分

来源:三友资讯网
  

:新的一年如何做好《年度销售计划和目标分解》?

新的一年如何做好《年度销售计划和目标分解》? 世界上最远的距离,是从头到脚,世界上最难的管理,是从战略到动作 。 年度销售计划和目标分解,这样的话题,应属老生常谈了,但又不得不谈,而且常谈常新。08年笔者访谈了多家公司的销售部门领导和公司高层,对这个问题是高度重视(毕竟销售部门是产出部门,是公司的生命线),但又讲不明白。比如,你问一些公司的销售部经理:你们是怎么制定年度销售计划的?他可能说:公司下任务,我这里分解;还有的就是说,根据去年完成销量情况适当增加某个比例。反正就是粗略的一个想法和目标。分解任务基本是下压式,没有沟通,就算有那也是例行通报。

那么公司的销售计划和目标分解怎样做才能算科学、合理、有效呢? 在这里,我只能说大致的科学、合理、有效,因为各个行业、企业的市场发展、竞争状况、市场基础、渠道、品牌、团队各不一样,不可能放之四海而皆准。 我们先来看一个目标细化的故事:

美国科学家曾经做过这样的一组实验:将30个人分为A、B、C三组,让他们分别走路到50公里外的村子里去。

A组人员:没有小目标,也不知路程有多远,不知道村庄的名字,只管跟着向导不停地走就行了。结果,走到五分之一的距离,大家都开始叫苦;不到一半的路程,大家有开始抱怨;走完四分之三的路程,大家都愤怒了;走完全程,大家情绪都很低落,花费的时间是最长的,而且大家也很痛苦。

B组人员:有大目标(知道村子名字),也知道路线和终点,但是路上没有里程碑,没有时间和速度,只根据经验估计猜测。结果,走到一半的距离,有人开始询问;走完四分之三的路程,大家普遍情绪低落,最后大家都疲累不堪,同时路上花费的时间也是比较长的。

C组人员:不仅知道方向,也知道终点位置,而且路程上还有路碑,向导有手表还知道大家行进的速度,明确剩下的距离。一路上,大家有说有笑,还有人在唱歌,在快乐的情绪中大家走完全程。结果,花费的时间是最短的,也是最快乐的一组。

这个故事说明了什么?

第一:目标设计得越具体越细化,越容易实现

第二:如果清晰知道行动目标和进展速度,人们就能自觉克服困难,努力达到目标

第三:看不到目标容易让人心生恐惧和愤怒

第四:将目标简单化、轻松化,更容易实现

第五:目标需要不断地被细化(阶段性标志、小目标)

第六:方向比努力更重要,快乐也是生产力

下面我们看看一般企业是怎么进行销售计划和目标分解的?

大多数企业用的是:指令式分解。指令式分解是分解前不与下级商量,由领导

者确定分解方案,以指令或指示、计划的形式下达。

有一些企业用的是协商式分解。协商式分解使上下级对总体目标的分解和层次目标的落实进行充分的商谈或讨论,取得一致意见。

前者容易使目标构成一个完整的体系 ,但也容易造成某些目标难以落实下去 ,不利于下级积极性的激励和能力的发挥 ;后者容易使目标落到实处,也有利于下级积极性的调动和能力的发挥,但要注意“民主”之后的“集中”。

要做好年度销售计划和目标分解,主要应围绕三方面进行工作,基本就可以达到科学、合理、有效。

第一方面:销售计划与目标分解制度

A、年度计划编制

第一步:首先当然是确定年度销售目标。

主要包含以下指标:销售量(销售额)、利润目标、新产品销售目标、销售商数量、有效零售网点数、销售单位成本、有效市场定价、应收款规模等。所用到的方法主要有是目标倒推论证法,如:是否拥有达到这个增加值的资源、未来一年内公司资源的变化情况、是否具备应对上述变化的能力和切实可行的举措,这些方面论证越详细,目标离实现就越近。年度目标的描述:结合上述各指标进行描述,如,上年度销售实际完成值汇总、 年度差异、年度销售目标论证、结论。年度主要销售目标举例:

销售额目标:年度、季度、月度目标应依据上一年、上季度、上月度具体制定,以数字体现;把年度目标分解到季度,落实到销售部门、将部门任务落实到区域和每一个业务人员。

利润目标:企业预计全年实现的利润、将利润具体分配到销售部门,制定部门利润完成情况表。

新产品销售目标:对新产品制定预计销售目标、新产品销售目标对照上一年度新产品实际销售情况制定。

第二步:计划编制依据

企业上一年度销售数据、企业上一年度广告投入和销售额增长之间的关系、企业销售机构数和销售人员数量、企业上一年度各部门销售实际完成率。

新产品销售计划编制依据:上一年度新产品的销售情况新产品的广告费用和投放区域、新产品的消费群数量、上市时间。

第三步:销售计划编制程序。按照上一年的销售费用实际情况进行编制、新产品按照利润率倒推、部门销售费用按照上一年实际发生额和本年度销售目标额的比率制定。销售计划和费用控制:每月进行销售计划的完成情况制作报表、每个季度进行分析和调整,每半年进行一次总结、对重点经销商和零售商进行跟踪和支持,每月统计销售数据、每月对销售费用进行一次汇总报表,以便总体控制。

B、月度销售计划编制

收集过去3年间各月销售业绩,将过去三年间的业绩取出,并且详细了解各年度每月的销售额;过去三年销售业绩合计,过去三年的各月销售业绩进行总计;过

去三年各月销售比重,可以看出季节性变化而影响该月的销售额度;每月销售额计划,将过去3年各月销售比重运用到最后确定的本企业销售总额中,即可得到每月销售额计划。

第二方面:销售计划与目标分解指标体系

第一步,制定年度销售计划。横向维度主要从计划销售量、计划销售金额总额、计划边际利润率来考虑;纵向维度主要考虑上年度本企业预期、竞争对手预期、损益平衡点基准、本年度本企业预期。

第二步:月度销售计划:按照数量目标(业务人员、产品类别两个维度)、利润目标(销售成本、毛利、销售费用、净利)分解。

第三步:渠道目标销售计划(按渠道类别和现有销售、月均销售、目标销售、目标利润两个维度进行分解)

销售目标月度分解计划:被分解的销售目标不能仅为销售量目标,还应包括年度销售目标涉及的其他内容。常见的月度销售计划分解往往只有销售量的分解,这种分解除了明确月度的销售任务外没有任何意义,行政性大于客观操作性。月度销售计划还应包括实现这些目标所必须完成的任务和基本的销售行为、动作、活动。 与月度销售计划配套的市场支持计划要素必须同时罗列清楚。

第四步:销售计划销售商分解。销售计划分解到每个销售商。分解的内容包括所有销售目标,尤其是产品项细分要具体到规格、型号、颜色等产品细分特征。对于经销商的销售计划包括年度计划所涉及的内容。基于不同企业与经销商的谈判地位不同,有关应收款及市场支持方面可做适当的隐藏经销商的销售计划要包括经销商可能或必须发生的销售或经营动作必须由经销商签章确认。

第五步:产品销售计划、客户销售计划、营销From EMKT.com.cn费用预算、账款回首回收、销售计划分析等进行计划和分解。这里不再赘叙。

第六步:月度实际销售情况计划预测 。进行月度实际销售情况的计划预测(进销存预测),包括每月销售目标执行的分解预测、销售商库存数的销售预测和新增网点数的计划分解等。

第七步:销售计划月度通路分解 。通路指实现销售的客户对象类别,包括专业形象店,专业市场,三、四级市场零售网络,消费者直销和超市(卖场)。按实际销售目标进行计划分解。

第八步:销售计划月度零售网点分解。前几个步骤其实都是关注公司与经销商的销售合作关系及批发(移库)关系。步骤六的作用在于解析消费者如何在零售环节获得产品(实销),所以它是销售目标得以长期实现的承上启下的关键环节。要以城市、隶属销售商责任关系为界,对每个零售网点的陈列及实际销售数进行计划分解。

第九步:销售商、通路、零售网点销售任务描述。本步骤是对未来市场实际销售的设计与统筹,是实现销售目标的最后一公里,销售计划能否变成现实就看这一步骤。本步骤的内容包括:为完成销售计划,销售商、通路、零售网点需要完成哪些销售任务,为完成这些销售任务,公司销售中心、各销售任务责任人又需要行使www.shanpow.com_销售计划怎么分。

哪些使命及如何配合。

第十步:存在的差异情况预测分析。本步骤主要用于一个销售月度结束后的销售差异分析:分析竞争对手的情况及公司自身销售团队的能力是否导致计划在执行过程中受到影响。

第十一步:每月(滚动)差异原因分析及改进措施描述。这是一个销售计划周期的收官步骤,主要目的就是应对市场变化,在销售目标不变的前提下及时调整销售任务和行为,即通常所说的制订滚动修正销售计划。具体内容为:每月末对上月销售计划的执行情况进行分析,找出差异点并提出改进措施。

第三方面:销售计划与目标分解流程

第一,销售计划与目标分解流程。从营销部(销售部)开始,横向层面涉及市场部、各区域分支机构、财务部、营销总监、总经理层面;纵向层面从营销部开始,经过讨论,在企业整体战略指引下,制定营销战略,明确营销目标、制定营销计划,确定初步的营销计划,经过高层的确定,明确营销计划,再进行计划和目标分解,最后是执行、监督和费用审核。

第二,销售费用编制流程。从营销总监层面开始,横向是营销部、其他相关部门,还有总经理;纵向总监开始,落脚在营销部,营销部预测下年度销售额,其他部分分析上年销售额,确定营销费用额度,分析产品销售周期,选定费用的计算方法,销售预算的时间分配报批并确定,明确销售费用的分类预算制定、控制与评价标准。确定机动费用的投入条件、时机、效果评价方法并报批。

当然,我们不要求所以企业都能做到,但这种做法起码可以让企业做到“不拍脑袋”,且有据可依;也可以让业务人员明确销售计划和目标分解的过程和内容。这里面的分解指标和分解流程是值得好好思量一下的,毕竟在指令式下达任务的业界,缺少沟通的基础是一种常态。“冲锋陷阵”时我们要勇猛,但在制定“作战计划”时却要慎重,这就是笔者写这篇文章的初衷。

蒋军--营销专业科班出身,先后任职于全国知名啤酒企业、食品企业和品牌营销咨询公司。9年营销实战和品牌顾问经验,精通快速消费品的渠道模式、经销商管理、市场开发、终端建设、维护和团队管理。 长期专注于将先进的营销理论转化为企业的执行力,尤为擅长企业实战营销和 营销力提升。 致力于将企业战略、策略落地,快速提升企业营销力、达成营销目标。电子邮件: jj001001@126.com

:如何制定销售计划

如何制定销售计划

1 销售计划的重要性

销售管理的核心内容,就是企业对销售活动进行全面的有效的规划和控制。具体说来,就是从满足市场需求出发,建立一整套系统的管理程序和方法,把市场需求变成企业的任务和目标,确定销售战略,然后编制计划,来达到企业的既定目标。由此可见,销售计划是企业战略管理的最终体现。

在企业整体经营计划中,有销售计划、生产计划、资金计划等三大支柱,其重心可随时代潮流的不同而更迭。今天就是以销售计划为核心,生产计划是以库存计划为媒介并配合销售目标来编订的,资金计划是随生产计划而改变。例如,当生产能力不能满足销售目标额之时,企业就需增加设备投资。另外,如果生产能力过剩,就需另订弥补对策。上述需以原有设备存在为前提,生产能力宜和销售能力相配合,故需先有一个长期经营计划。

由此可见,销售计划具有企业整体经营计划未驱者的特点,因为销售计划内容决定企业的性质与方向,所以务需慎重从各个角度来探讨。

2 销售计划体系

销售计划是“直接实现销货收入的“连串过程与计划”,所以,销售计划的中心,就是销货收入计划。更具体地说,就是“根据销售预测,设定销货目标额,进而为能具体地实现该目标而实施销售任务的分配作业,随后编定销售预算,来支持未来一定期间内的销售定额的达成”。

产品计划需在“质”的方面,符合市场需求;而销售计划,则需在“量”的方面,符合市场需求。

综上所述,销售计划的内容,具有下列四项(见图2-1)。

(1)决定销货收入的目标额

(2)分配销售

(3)销售费用预算

(4)编写实施计划

制订销售计划时,首先分析市场或预测市场需求,以掌握整个业界的动态;然后再根据整个业界的预测值,作出自己的销售预测。

其次,根据销售预测、经营者、各部门主管,以及第一线负责人

所提供的销售额进行判断,然后再决定下年度的销货收入目标额。同时,为了保证能实际付诸行动,也必须分配销售额。销售分配的中心在于“产品别”的分配,以此为轴心而逐步决定“地域别”与“部门别”的分配额;最后,再进一步分配每一位销售员的销售额。以便迅速顺利地达成销货收入目标。

在如此细分销货收入目标额后,再按月份分配,拟定每月份的目标额。然后,再依此销售目标细拟实施计划,并成立相应的销售组织和作出合适的人事安排。

最后,再参考“销货收入目标额、销售分配、销售费用估计额”,编订销售预算。

销售计划依期间的不同。可概括分为“长期计划”和“短期计划”,另外也有人增列一个“中期计划”。一般说,三年~五年期的计划为“长期计划”;一年以下者为“短期计划”;至于一年~三年期间的计划,则为“中期计划”。

另外,计划也可分为“个别计划”与“期间计划”二类。个别计划亦可称为“事业计划”,由于此种计划与产品生命周期的关系相当密切。所以,该计划具有永久性与短暂性二种特性。

为易于达成目标,又可将“个别计划”分成数个期间,而每一期间的计划,就是“期间计划”。由于期间计划与营业年度存有密切联系,故一般多是一年为期。

可见,期间计划具有短期计划的性质,期间计划被视为以短期计划为主体的业务执行计划,而个别计划则是含有长期计划为主体的构造计划。‘“

销售计划的内容,主要以销货收入计划为中心,因为企业的一切努力,均将归于销货收入。

销货收入需要符合企业的“外在”与“内在”条件。此处的“外在条件”指企业“如何估计市场的需求”、“在众多竞争条件中,如何表现企业的存在”等等。而“内在条件”则指“一方面满足与企业有利害关系者的需求,另一方面确保和企业存亡攸关的纯益收入。”

一旦企业的销售计划具备上述各内外在条件后,即可着手展开各种销售活动,终至完成预定目标。所以,销售计划可说是销售活动的指针。

因此,销售计划直以“定量”方式表现,而尽量避免“定性”式的表现,唯有如此,销售计划方能成为一种具体而可行的计划,亦即为销售活动制定明确的目标,为销售活动指明方向。

3 编制销售计划的步骤

销售计划一般都以如下程序编制,见图2—2。

一、分析现状

对当前市场状况、竞争对手及产品、销售渠道和促销工作等,必须进行详细的分析,然后,市场销售调研部门开始进行销售预测。这种预测要求调研部门必须和其它部门相配合。

二、确定目标

销售部门应当把前一计划期的执行情况、对现状的分析、预测结果三者结合起来,提出下一计划期切实可行的销售目标。

三、制定销售策略

确立目标以后,企业各部门要制订出几个可供选择的销售策略方案,以便从中进行评价选择。

四、评价和选定销售策略

评价各部门提出的销售策略方案,权衡利弊,从中选择最佳方案。

五、综合编制销售计划

由负责销售的副总经理负责、把各部门制订的计划汇集在一起,经过统一协调,编制每一产品包括销售量、订价、广告、渠道等策略的计划。扼要地综合每一产品的销售计划,形成公司的全面销售计划。

六、对计划加以具体说明

说明是使执行人员心领神会,贯彻执行起来有力有效。说明应注意以下几点:

①实现目标的行动,应分为几个步骤;

②注明每个步骤之间的关系次序;

③每个步骤由谁负责;

④确定每一步骤需要多少资源;

⑤每一步骤需要多少时间;

⑥指定每部分的完成期限。

凡是与计划有关的情况,都应尽量说明。

如:以金额表示销售量的大小;

企业目前市场占有率是多大;

预期的销售量的金额是多少;

广告费多少;

零星费多少;

总的市场活动成本为多少;

销售成本占销售收入的比例是多少;

毛利是多少;

毛利占销售收入的比例是多少。

七、执行计划

计划一经确定,各部门就必须按照既定的战略策略执行,以求达到销售目标。

八、检查效率,进行控制

在执行计划过程中,要按照一定的评价和反馈制度,了解和检查计划的执行情况,评价计划的效率,也就是分析计划是否在正常执行。通常,市场会出现意想不到的变化,甚至会出现意外事件,如战争、欠收等。销售部门要及时修正计划,或改变战略策略,以适应新的情况。

4 决定销售计划的方式

决定销售计划的方式有两种——“分配方式”与“上行方式”。分配方式是一种由上往下的方式,即是自经营最高阶层起,往下一层层分配销售计划值的方式。由于这种方式属于传统观念下“理应如此”的方式,所以是一种演绎式的决定法。上行方式是先由第一线的推销员估计销售计划值,然后再一层层往上呈报;此种方法属于归纳式的方法。

由于二者各具优点,所以不易判断何着为佳。分配方式下的缺点,是位处第一线的人员欠缺对计划的参与感,不易将上级所决定的计划视为自己的计划。反观上行方式,其缺点在干部属所预估之数,不一定合乎整个企业目标,故往往无法被采纳。

所以,究竟采用何种方式,应视企业内部情况而定。

(1)高阶层对第一线了如指掌,而位处组织末梢的推销员,也深深信赖高阶层者。

(2)第一线负责者信赖拟定计划者,且唯命是从时。

(3)第一线负责者能以全公司的立场,分析自己所属区域,而且预估值是在企业的许可范围内。

(1)与(2)直来分配方式。而(3)则适用上行方式。

分配主义需彻底执行,如果发现部门负责人缺乏接受销售目标的能力,就应毅然决然地调换他

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