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写商业计划书

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写商业计划书篇(1):VC手把手教你写打动投资人的商业计划书

欢迎关注“法盛-金融投资法律实务”微信公众账号! 法盛-金融投资法律实务(ID:wangblawyer) 广东法盛律师事务所为不良资产投资收购、经营处置以及资管证券、基金信托等金融业务提供专业法律服务;提供股权投融资、并购重组、公司控制权解决方案,提供房地产合作、开发、转让纠纷法律服务;提供税务筹划、税务争议解决、企业法律风险管理服务。诚邀各界人士的交流与合作! 文章转自:中国资本联盟? ? 导读:创业者通过商业计划书向投资人路演时,无非是想要传递如下这个三段式逻辑:市场很大,我们很牛,我们能帮你赚很多钱。 注:商业计划书(BP)作为打通初创公司与投资机构的重要载体,很大程度上决定了VC是否投资的第一印象,现实中创业者对BP的理解还存在太多主观层面,也由此错过了融资机遇。为此,九轩资本合伙人刘亿舟撰文就如何写BP做了详尽说明,干货满满。以下为全文:   很多创业者都是在某种机缘巧合、“形势所迫”或者“初心不改”的情况下开始自己的创业的,手上有现成的资源,有一个“靠谱的”点子(idea),为什么不来一场说干就干的创业呢?对于很多连续创业者来说,即便不写一份书面的商业计划书,那么心里面也应该有一个完整的逻辑了,这时候,商业计划书的作用无非是把这个“完整的逻辑”表达出来。而对于很多初次创业的人来说,光有一个点子就激动不已还远远不够。   为什么要写商业计划书?   这几年看了很多的商业计划书,深感很多创业者在阐述自己的创业计划时有些“隔靴搔痒”,出现这种情况,原因不外乎两点:要么就是对项目本身的发展逻辑没有想通透,要么就是没能将清晰的战略通过简洁的书面材料有效地传达,总有“只可意会,不可言传”之感。   经常碰到一些创业者不愿意向投资人提供商业计划书(鉴于目前无节操的社会现实也是可以理解的),相反,他们更希望投资人有兴趣、有诚意就见面聊。殊不知,投资人是一个异常繁忙的群体,每天要开“无数”的会,看“无数”的BP,如果项目的海选也要以面聊的方式进行,那么投资人这个群体的工作效率也实在是太低了。所以,投资人在见一个创业者之前,通常希望先看一下商业计划书。   另外,我一向认为,所有的创业项目,尤其是早期项目,创始团队才是项目最大的投资人。从这个角度来看,创业者需要秉持的投资逻辑和外部投资人的投资逻辑应该是一致的,不同点只是在于,创业者是养自己的孩子,没得选择,而投资人则是抱养孩子,可以有选择。因此,商业计划书不仅仅是写给投资人看的,更是帮助创业者在“需求、产品(技术)、商业模式、团队、营销、运营、竞争优势”七个重要方面(创业成功的七根柱子)进行深入思考并在战略方面实现“动态而混沌”的自洽的过程。因此,商业计划书其实是为创业者自身这个最大的投资人而写的。   先来说说,什么是投资逻辑,然后再谈一谈怎么写一份合格的商业计划书。   投资逻辑就是“干柴烈火”的逻辑   投资逻辑简单来理解,就是社会为什么需要你这类项目的存在(刚需),为什么是你而不是别人(竞争壁垒)?或者为什么有了别人,还可以有你的存在(市场容量)?或者简单地理解,“跑道足够长、引擎足够强大、团队足够牛逼、产品足够尖叫、燃料足够充足”,其中前面四个条件是创业团队要搞定的,最后一个是资本市场可以提供的。   所有的商业模式,不外乎两点,“卖东西给用户,或者把用户卖掉”,前者是做交易,后者是做媒体(信息)。但无论如何,好的商业模式,其投资逻辑最基本的要点还是“干柴烈火”的逻辑,即市场上要有海量的“干柴(刚需)”,而团队拥有可以星火燎原的“烈火(产品)”。   为什么我的项目很赚钱却拿不到投资?   经常碰到一些创业者抱怨,我的项目做了好多年,现在已经基本稳定,并且有稳定的盈利(虽然不多),为什么拿不到投资呢?   这涉及到如何理解作为财务资本的VC的运作逻辑。大部分的VC通常都是采用合伙制方式,由资金管理方(GP,管理合伙人)向出资方(LP,有限合伙人)募集而来,每一支基金通常都有约定的期限及投资策略,由于VC大部分都投向“高风险、高收益”的成长期项目,因此,VC在选择项目是更希望投资于一个“耀眼”的未来,而不仅仅是一个“温暖”的现在。也就是说,VC一般情况下,不屑于投一个看上去短期内能赚一些但长期来看可能无法获得大规模爆发式成长的项目,因为VC投资需要通过组合来平抑总体的投资风险。   战略耐受性:花未来的钱补贴现在的用户   在理解投资逻辑时,我们通常喜欢引入一个概念来进行说明——战略耐受性。当某个项目所选择的商业模式代表着一种必然到来的趋势时,投资这种模式必须具备一定的战略耐受性,也就是说,从原来传统的模式迁移到新的模式代表着一个更加符合市场需求的、必然会到来的变化趋势(效率更高、成本更低或者体验更好),只是有时候从旧的模式迁移到新的模式通常会有很多现实的阻力(比如来自监管层、来自用户的短期选择效应等)而因此表现得很惰性。但是,一旦新的模式形成,就会释放出巨大的新的市场机会,并通过一种相对集中的、规模化的服务方式取代了传统的“大市场、小作坊”的分散化的业态。对于这样的投资机会,富有远见的投资人会表现出足够的战略耐受性(经典的例子如投资于阿里巴巴以及京东的那些投资人)。创业者在早期阶段以“面多了加水、水多了加面”的迭代的方式不断地获得巨额投资,花未来的钱补贴现在的用户,从而加速旧模式向新模式的转变。让早期有限的用户也能享受规模状态下的成本优势。为了加速这种变化的趋势,通常需要通过“烧钱”的方式快速地聚集一定的用户规模,同时,为了保证早期的用户提前享受“中后期”的用户体验,需要通过巨量的资本投入来实现“资源密度”超前于“用户密度”的发展。   然而,要获得投资方的投资,光有这种通常意义上的战略耐受性还不够,这只是必要条件而非充要条件。一个创业项目要成功,除了模式本身能走通之外,还需要在其他多个关键成功因素方面获得投资人的认可。   所以,从某种意义上来说,商业计划书就是以一个逻辑自洽的方式呈现创业项目的若干关键成功因素(CSF)的现实达成情况,从而帮助创业者自己以及投资人做出是否应该进一步对该项目进行投资的决策。   结构化思考,形象化表达   那么如何才能写一份合格的商业计划书精准地传递项目的投资逻辑呢?简单来说,写商业计划书的基本要领就是“结构化思考,形象化表达”。所谓“结构化思考”,就是从需求出发系统性地阐述项目成功的各种“充要条件”(或说关键成功因素),所谓“形象化表达”就是尽可能用图形化、数据化的呈现形式让你的BP精准地传递项目的价值,从而达到“你不跟创始人聊聊,你就不能忍受错过的遗憾”的效果。   写商业计划书的目的就是要论证项目的可行性,夸张一点说就是,要向投资人表明,“我们什么都不缺,只缺钱(虽然这通常是不可能的)”,能够达到这样的目的,就能初步打动投资人。   商业计划书到底如何写?   按照我个人的理解,创业者通过商业计划书向投资人路演时,无非是想要传递如下这个三段式逻辑:市场很大,我们很牛,我们能帮你赚很多钱。因此,商业计划书的内容应尽量围绕这个逻辑来展开具体内容,以达到吸引投资人注意的目的。   具体来说,商业计划书要写哪些内容?毫无疑问,主要的关键成功因素都应该充分考虑。除了那些完全不应该披露的核心商业机密外,其他关乎总体逻辑层面的东西都应该充分披露。不太建议创业者以保护商业机密为由故弄玄虚,商业计划书不知所云。   对于面向投资人的商业计划书,建议用PPT格式。通常来说,天使阶段的项目商业计划书可以相对简单一点,重点可以放在需求、产品和团队三方面,而对于A轮及以后的项目,建议可以参照以下结构进行展开:   1、项目概况(1P)   简短地汇总介绍以下几个方面:战略定位、市场概况、服务及产品、营销推广、竞争优势、核心团队、运营现状及发展规划、融资金额及用途。   2、战略定位(1P)   用简单的语言描述公司的战略定位(我们做什么,不做什么)和愿景(我们未来会是什么);这部分内容很多创业者很容易忽略,从而起不到“画龙点睛”的作用,看不清项目未来的走向是什么?毫无疑问,战略是随着外部环境动态调整的,但是大的主线创始人肯定要想清楚。用联想之星执行董事王明耀先生的话来说就是,“试错和快速迭代,可以用于产品改善,但不适用于模式改变”。退一步来讲,模式可能也会有调整,但项目未来可供选择的战略定位最好能够大致想清楚。   薯片理论   关于项目定位的选择,我发现了一个有意思的现象(暂且叫做“薯片理论”),理解这个理论背后所表达的产业演进规律对于我们选择创业的切入点可能会有帮助。   个人观察发现,在某一个产业(领域)发展早期,首先是出现横向的分工,而纵向分工尚不明显,这是最初的“横向重度垂直”的创业机会,此时的市场格局是万马齐奔、“大市场、小作坊”。而随着产业发展相对成熟,产业内垂直领域的横向分工逐渐模糊,此时已经开始初步实现同一个“片层”内的范围经济效应(横向扩张),同时,出于效率进化的需要,产业链上下游之间的纵向分工开始相对显著,即原来不得不由自己同时完成的产业链上下游的几个职能中的一个或几个职能被分离出去,市场上出现某一个“片层”内的专业供应商。此时的市场格局是同一个“片层”内已经出现规模较大企业,而最终的纵向一体化尚未开始,这是产业内第二波纵向“纵向重度垂直”的机会,近年出现的达达配送、同城货运等项目均是这种产业规律的体现。而到产业后期,范围经济效应会引导这种产业链上下游的联动和协同,部分规模巨大的企业会朝纵向一体化的趋势发展,例如从事物流快递的顺丰切入电商就是范例。   引导这种产业演进的本质规律其实是背后那只无形的手——社会综合交易成本最小化。用科斯的理论解释则是:用组织替代市场(内部化)还是用市场替代组织(市场化)是由综合交易成本决定的,交易成本(契约成本和组织管理成本)的高低决定了市场和组织的边界(如无法准确理解这句话,建议参阅科斯写的《企业的性质》一文)。显然,当市场存在公有云服务的选择时,把企业内部的服务职能甩给市场的专业机构来做可能更有效率。就效率而言,通常存在这样的规律,资产专用性(资产或服务被某个部门或机构专用)不如“私有云”(资产或服务被某一个区域内的一大批企业使用)来得更有效率,而“私有云”又不如“公有云”(资产或服务被更大范围内的更多企业使用)更有效率。   产业演进的终极状态通常是,整个社会的要素在同一个“片层”内整合以实现最大程度规模经济效应,为产业下游提供最富效率的“公有云”服务,而整个产业就如同一串被串起来的薯片,其中只有少部分规模巨大的企业可以实现纵向一体化,而他们一般通过并购来实现,这也是留给创业者的机会。   在今天的互联网+领域,创业或投资,就要寻找这样潜在的“薯片”机会,当产业发展还处于还处在非常分散或者“私有云”状态,就存在着利用互联网来进行整合形成一个完整高效的“薯片”的机会。   顺便说一句,很多项目纠结到底是自营模式还是平台模式,思考逻辑其实很简单,从终极思维的角度来看,比较一下两种模式的管理成本和契约成本,尤其是实现规模化以后,或者说哪一种模式更容易突破“规模-质量-成本”的铁三角。   关于“重度垂直”的定位,将另撰文《垂直领域的创业要“深沟高垒”》进行分析。   3、市场分析(1-3P)   对项目所处的行业细分市场情况进行分析:市场容量(及增长速度)、行业发展趋势、目标客户及需求痛点。这部分内容的分析非常重要,也是整个项目的逻辑起点。在对需求进行分析时,要着重从目前未被满足的痛点需求出发,分析目标市场及目标客户的核心需求。这部分内容的分析构成了“干柴烈火”投资逻辑的“干柴”。创业者在分析这部分内容时,最好能够以第三方权威数据引用和实际调研数据为准,以图文并茂的方式进行展示。值得注意的是,要注意区分找到的需求属于“Must have(雪中送炭)”的需求还是“Nice to have(锦上添花)”的需求,经常发现有些创业者容易根据自身的经验及感受对需求痛点进行了过分的自我强化,或者找到的只是小众需求,或者需求并不显性而需要顾问式营销,或者需求过于低频且客单价不够高,那么这样的创业项目从一开始就需要特别注意后续的发展延伸路径。因此,在分析需求时,建议参考九轩资本提出的“普遍、显性、刚需、高频”的“八字诀”。   周鸿祎提到要有“用户思维,而不是客户思维”,其实就是这个意思。如何将用户对“工具”的使用延伸至高频的使用场景,把“一夜情”的“客户”变成有“长情”的“用户”,从而实现流量变现才是关键。否则,客户只是客户,想着羊毛出在猪身上,舍弃了羊毛却不知道猪在哪里,很多工具属性过强的智能硬件和APP工具一般都有这个问题,如智能家居产品、手电筒APP,名片工具、词典工具、天气工具、闹铃工具等等。因此,产品八字诀的前三点是客户思维,最后一点是用户思维。   从刚需和痛点出发的需求才不是“伪需求”,从伪需求出发的创业都是耍流氓。好的产品不仅应该解决用户的“痛点”,更应该达成用户的“爽点”。   这部分论述要达到的目的是要说明“跑道足够长”、“干柴有很多”。   4、服务及产品(1-2P)   这部分内容要说明:我们提供的产品及服务(形态)是什么?针对的目标客户有哪些主要的特征?产品或服务解决的用户的核心需求是什么?产品或服务具有哪些核心价值?   根据我个人的总结,严格意义上的“产品”和“服务”是不同的,虽然实际中产品和服务很难严格区分开,并且在实际形态中二者往往是混合在一起的,但在战略思考层面进行区分非常有必要,因为不同的产品或服务形态决定了在实际价值交付环节的边际成本是不一样的,从而也决定了项目最终能够做多大规模。   严格意义上的“产品”具有如下几个特点:1)生产、交付和使用三个环节异步(可分离);2)可异地交付;3)可大规模复制;严格意义上的“服务”则具有以下几个特点:1)生产、交付和使用三个环节同步(不可分离);2)属地化交付;3)高度依赖人,复制性差。   按照以上定义,从交付环节的意义上(注意是交付环节)可以把产品和服务形态概括为以下五种形态(如下图)。在现实中,大部分2B的项目都处于下面两个象限,更偏服务属性,因此也更加难以标准化和规模化。由于服务的交付过程比较依赖人,因此这类项目通常很难摆脱“规模-质量-成本”这个“铁三角”的束缚,从而难以做大规模,而整个行业也容易呈现出“大市场、小作坊”的格局。   现实中,大部分的项目都落在以上坐标系的不同象限位置。按照以上方法论分析“产品”和“服务”,可以帮助我们从根本上理解项目发展后期的收入成本曲线走向(决定了项目在扩张过程中的边际成本不同),从而了解项目的可规模化的程度。值得说明的是,这种分析方法可以作为一个战略思考工具,在具体写PPT时其实并不需要如此“理论化”地进行区分。   重点在于,我们提供的产品是否具有核心价值?能否解决用户的核心痛点?能否满足用户的爽点?不是所有的创新都有价值,或者准确地说,不是所有的创新都有市场价值。如果你提供的产品不能为用户提供足够的价值宽度(功能宽度)、价值厚度(体验强度)和价值密度(价值在时间轴上的沉淀),从而对现有的产品或解决方案形成一定程度的替代性拐点(推荐参阅《刘亿舟谈智能硬件:你找到替代性拐点和第二场景了吗?》),那么即便面对一堆“干柴”,你的产品可能也不是那把“烈火”。   这部分论述要达到的目的是要说明“产品足够尖叫”、“烈火很烈”。   5、商业模式(1-2P)   这部分要说明近期和远期的盈利模式分别是什么?核心的业务流程是什么?拥有什么核心资源?   前面谈到,一切商业模式的本质是利润=收入-成本。所以,商业模式要考虑的问题是,项目的收入结构及成本结构在时间序列上是如何展开和延伸的。   由于我们带着常识和逻辑去解构商业的本质,因此我本人拒绝一切商业模式神秘主义,说不清楚的商业模式一定不是好的商业模式,当然,有些项目当前不需要商业模式,但至少眼下的产品有足够的“替代性拐点”,必须是个“金钩子”。   互联网本身没有创造任何新的东西,互联网的本质是改变了世界“连接”的方式。借用一个经济学的术语来说则是,由于借助互联网的连接,交易成本被大大降低了,原来本无法发生的交易现在可以发生了,简单来说,互联网释放了更多的可能性,这便是互联网带给我们的信息红利。   互联网是如何改变人与人、人与物、人与服务、人与信息之间的连接的呢?通常,大部分的互联网产品切入市场的第一属性都是“工具属性”,即通过这个钩子吸引大量的用户,然后通过各种法子留住用户,最后拼的是转化率。   就成本结构而言,不同产品的属性决定了不同的边际成本。切中用户需求的点位不同以及产品自身的属性不同,决定了其在用户流量聚集方面是个“大漏斗”、“中漏斗”还是“小漏斗”。对于互联网产品来说,如果其自身的产品特性能够越过用户的“替代性拐点”而持续地黏住用户,并且能够实现网络效应而自动自发地实现病毒式营销(如微信),那么这个产品就有机会打造一个“大漏斗”,从长期来看,就越容易形成内源性(或自源性)流量,其成本结构中,每新增加一个用户或者收入的边际成本就会比较低,那么这样的项目其流量聚合及转化效率就会较高。相反,一个项目如果一直需要外源性流量支撑,除非项目本身的服务非常具有粘性和增值能力,否则你看不到这个项目存在的理由在哪里。通俗一点讲,用户流量就像河道里的水,哪条河道的河床低,水就往哪儿流。   就收入结构而言,互联网项目的收入计费方式不外乎以下几种:CPC(按点击付费)、CPM(按千次展示付费)、CPA(按下载付费)、CPT(按时间付费)、CPS(按交易佣金付费)。很多情况下,这几种收费模式可以并行组合。但大体上讲,越是能够做成“大漏斗”的平台,越是可以容许CPC、CPM、CPA、CPT等付费方式的存在,如果只能做成“中漏斗”或者相对“小漏斗”,则最好是能够形成交易闭环,按照CPS方式付费。   同一个项目,其成本结构和收入结构放在时间序列上来看,就构成了其长期盈利性表现。只是不同的产品属性组合决定了不同的成本结构,同时也决定了后续盈利模式的选择空间。   就我个人理解来说,MGC(Machine Generated Content)的本质是工具属性,人机互动,如万年历;UGC(UserGenerated Content)的本质是社交属性,人人互动,如社区,PGC(Professionally Generated Content)的本质是媒体属性,人专互动,如自媒体。无论MGC,UGC还是PGC都是钩用户的手段,不同的是,如何能够将用户自然地延伸到第二场景并持续高频地黏住用户才是流量变现的关键。   对于互联网APP项目而言,如果切入点是工具属性,通常这类项目需要闯过两道关:第一道关是,如何通过MGC、UGC或PGC(或其组合)来实现足够低成本的内源性流量;第二道关则是,如何将这些流量引导至交易环节从而实现变现(建议参阅我之前写的一篇文章《从工具到社区到电商到底有多远?》)。   对于切入点直接是交易属性(电商)而言,前期肯定是依靠外源性流量,而后期则是考验整个体系的供应链、规模效应、服务体验等综合实力,从而逐渐形成口碑和品牌,从而过渡到内源性流量。如果一个电商网站永远依靠外源性流程,肯定是有问题的。   既然互联网的本质是连接,那么考验一个平台的连接效率(或者流量效率)就成为项目是否能够持续下去的关键。对于最终需要靠交易来变现的互联网项目而言,其商业模式的本质就是“获客成本、活跃率(留存率)、转化率、客单利、复购率”这五个参数的函数。从长远来看,如何使得这五个参数的运行越过正向的拐点并走出一个“大开口”的收入成本曲线才是决定投资逻辑是否存在的根本。所以说,商业模式最简单的理解就是:利润=收入(R1,R2,R3)-成本(C1,C2,C3)。只不过对于互联网领域来说,这个公式要在一个相当长期的视角来考察,也就是说,你的项目现在可以不赚钱,但不可能永远不赚钱。创业者要想清楚并向投资人传递的是,为什么未来能够赚钱,并且能够赚大钱。   一句话,商业模式部分需要展示企业未来如何赚钱,以及为什么现在的产品形态及发展趋势能够支撑未来的盈利模式。   6、竞争分析(1-2P)   如果说以上的分析根据常识和逻辑就可以得出分析结论的话,那么本部分的分析则取决于我们的视野(“常识、逻辑、视野”这六个字恰好也是九轩资本的投资哲学)。   如果一个创业者,连自己直接的或者潜在的竞争对手都无法准确识别出来,那么我也只能呵呵了。对于竞争对手的分析,应该从对用户需求满足的可替代性选择的角度进行。打个通俗的比方,在同一条街上,卖河南拉面和兰州拉面的固然是竞争对手,其实旁边那家卖湖南木桶饭的也同样是竞争对手。当然,在项目发展早期,可以只选择那些最直接的竞争对手进行分析。   在思考竞争格局时,需要“站在未来看现在”,有些眼前不是你的直接竞争对手,但是随着项目的进展,过于垂直且“插桩”不够深的项目,在后期可能会遭遇大平台的横向狙击,从而遭受”垂直陷阱死”,比如有些拼车或者代驾项目,由于“插桩”比较浅,当滴滴快的推出拼车或代驾业务时,如果项目本身还没有“上岛”或者“上岸”,很容易半路上被拍死在海里。关于这一点,推荐大家参阅我之前写的一篇文章《初创企业:请警惕A轮死》中关于”垂直陷阱死”部分的阐述。   分析竞争对手时,最好是以表格方式列出细分行业内最主要的竞争对手,以本项目的关键成功因素作为比较维度,针对本项目与潜在竞争对手进行对比分析,比如可以从技术壁垒、核心团队、用户数据、资源优势、运营策略、融资情况等方面进行比较。   值得说明的是,项目面临的市场机会和选择的商业模式本身不可以作为竞争优势。   这部分内容重在说明“烈火”为什么烈。   7、营销推广(1-2P)   这部分重点阐述公司已采取或拟采取的市场推广策略及竞争策略?具有哪些核心资源或合作伙伴可以利用?使用那些渠道和方法?   酒香也怕巷子深,除了极少数互联网产品通过产品本身的设计以及越过临界点之后可以获得爆发式增长外,大部分的产品前期还是需要深入的营销推广的,即便是融到了大笔资金,优秀的营销推广经验及行业资源依然至关重要。   这部分内容重在说明为什么“星星之火可以燎原”。   8、核心团队(1-2P)   简单介绍核心团队的从业经历及擅长的领域,除了核心创始人之外,最好还需要包括技术(或产品)、销售、运营等方面的核心骨干成员。重点强调团队成员的从业经验,团队的互补性和完整性。   9、运营现状(1-2P)   本部分需要介绍公司现有激活用户、注册用户、日活用户、日活率、留存率、日订单数、客单价、毛利率、近期销售收入、往年以及本年销售收入以及各项指标的增长率等指标。   这一部分所提供的数据,实际上是反映公司目前所设定的产品定位及商业模式得到市场初步验证的情况。投资人会根据这部分数据“管中窥豹”、“以小看大”。   创业者可以根据自身考虑的保密性要求选择适当披露。   10、发展规划(1-2P)   本部分需要在假设融资到位的情况下(特别注意此假设),公司未来3至5年的发展规划,以图表的形式直观说明公司在各阶段的目标市场、拓展区域、商业模式等战略计划。   对于A轮以后的项目,最好能够另外制定一个规范的财务预测模型来反映项目在后续扩张过程中的收入及成本曲线走向。财务预测模型实际上是一个基于时间序列而展开的收入及成本算法模型,其中包括收入及成本的计算方法、参数假设、增长预测等。财务预测模型通常包括收入预测、成本预测、固定资产投入、人力资源投入等基本表格,也包括基于以上预测所生产的利润表、资产负债表。通过跨表格的引用,这些表格通常形成了一个“连通器”式的整体。   投资人通常会根据财务预测模型所提供的计算方法、参数假设、增长预测等数据来判断项目发展后期的运营数据实现的可能性,从而判断项目引入融资之后的理论增长情况。   当然,模型永远是模型,没有一个投资人会完全根据模型来做决定,但是一份严谨测算的财务预测模型可以有效地帮助投资人将“拍一次脑袋”的分解为“多拍几次脑袋”,从而提高决策效率。同时,通过财务预测模型,创业者也可以更好地模拟剖析项目发展演进的关键因素。   11、融资金额及用途(1P)   充分说明以上各部分内容后,并且能够让投资人有满意的认可之后,基本上说明“我什么都不缺只缺钱了”,那么在本部分需要向投资人表明你的融资计划。具体包括两个重要内容,第一是本轮融资金额是多少,最好说明人民币或者美元,如果优先接受美元但不排除人民币,可以在美元之后的括号中注明“或等值人民币”。第二,需要重点说明本轮融资的具体用途,最好能够细化到具体项目。这部分内容需要创业者根据审慎思考的业务拓展计划制定具体的资金分配方案,需要充分体现创业者的战略规划能力,同时也需要体现创业花钱的能力。   关于路演   写好了商业计划书,只是融资的第一步。通常,投资人看到商业计划书之后,可以对项目做出初步判断。如果感兴趣,就愿意和创业团队见面沟通,通常是和CEO直接沟通,这种见面沟通也就是通常所谓的项目路演。项目路演通常分为公开路演与一对一路演,无论哪种形式的路演,我们建议创业者注意以下几点:   1、要做行业的专家,要对自己所在的行业的痛点、格局有深入的洞察;   2、不要害怕投资人的Challenge,不要在形式上迎合投资人,要乐观自信,对于投资人来说,不怕路长,就怕战略不清晰,走弯路;   3、作为团队老大,要富有激情、坚定、执着,简洁表达,思路清晰,需要向投资展现出足够的“战略忽悠”能力;   4、团队永远第一,尽量少用“我”,而是“我们”;   5、尽量用数据说话,但不要夸大数据预期;   6、不要回避投资人的疑问,有勇气接受你不能改变的,有能力尽可能改变你能改变的,有智慧识别这两者,“天要下雨,娘要嫁人”,随他去吧,你就是行业的权威!   后记   之所以写这样一篇奇葩的文章(这可能是你所见过的阐述商业计划书最理论化,也可能是最难懂的一篇文章),是希望能够帮助创业者还原商业逻辑的本原,建立一个战略思考的分析框架。能够在战略上说服自己,能够在理论上完成商业逻辑的“自洽”,那么你就可以初步打动投资人了。   受限于文字表达的不便,有些点未能尽述,有机会可以当面充分交流。猎云 ? ? ? 免责声明:本公众号发布的信息,除署名外,均来源于互联网等公开渠道,版权归原著作权人或机构所有。我们尊重版权保护,如有问题请联系我们,谢谢!(联系电话:020-85201361,邮箱:wangblawyer@sohu.com) ?

写商业计划书篇(2):商业计划书(怎样写商业计划书摘要,计划书模板)

怎样写商业计划书摘要   商业计划书摘要是风险投资者首先要看到的内容,它浓缩商业计划书之精华,反映商业之全貌,是全部计划书的核心之所在。它必须让风险投资者,有兴趣并渴望得到更多的信息。篇幅一般控制在两千字左右。主要包括以下几项内容:   1、公司概述 2、研究与开发   3、产品或服务 4、管理团队和管理组织情况   5、行业及市场 6、营销策略   7、融资说明 8、财务计划与分析   9、风险因素 商业计划书模板   Ⅰ.标题页   把你的产品的一幅颜色图像放在首页。但需留出足够的版面排列以下内容:   A. 公司名称   B. 注册年月   C. 公司性质   D. 公司地址   E. 融资负责人姓名   F. 职务   G. 电话   H. 传真   I. E-mail   J. 公司主页   K. 报告机密性密级   L. 创业计划书编号   公司名称: 签字: 日期:   Ⅱ.目录   初步商业计划书后,注意确认目录页码同内容的一致性   Ⅲ.执行摘要   A. 计划书的目的   a. 为有意的VC提供信息   b. 为本计划未来的经营活动提供基本数据和原则   B. 公司概述   a. 成立日期   b. 从事行业, 例如婴儿产品制造商, 铅笔的分销商, 医药服务的供应商   c. 公司的合法成立的形式,例如:有限责任公司、股份有限公司、合伙制   d. 出资所有权构成   e. 我们的主要办公地点[x]   C. 业务   a. 描述产品或提供的服务,公司处于[种子,启动,成长 ]期、刚[ 开发了我们的第一个产品, 雇用了我们的第一位售货员, 签了我们的第一张订单]。   b. 在近期[ 时期 ], 我们公司完成了[ x ]的销售额,并且显示出[益利, 亏损, 盈亏平衡] 考虑到资金问题,我们期望完成 [ x ]的销售额,在[年]完成[ x ]的税前利润。在[下一年]完成[ x ]税前利润。   c. 如果资金充足我们将[描述你利用资金做的事情 例如: 1.新产品的营销 2.制造或补充设备满足增长的市场需求,3.增加零售点或采用其他方法完善分销渠道, 4.增强新产品的研发或改进现有产品]   D. 产品与服务   a. 陈述你的产品或服务以便让别人能够看懂。[ 公司 ] 生产下列产品[这里简短列出产品,主要强调生产线的意义和它能带来的最高销售量]   b. 当前我们的[ 产品或服务 ]处于[ 导入, 成长, 成熟 ]期。我们计划扩大我们的生产线用于完善我们的[产品或服务] 包括[ x,y,z ] 。   c. 我们产品的生产或配送等方面的关键特征有[ x ,y ] 。   d. 我们的[产品或服务]的独特性是因为[ x , y ,或 z ]。   e. 我们的市场定位优势是因为我们的[ 专利, 销售速度, 商标名字等]。   E. 管理团队   我们的团队由下列成员组成[ x ] 男性和[ x ]女性,他们有[ x ]年的合作经验;有销售[ y ]年的经验   有[ x ]年的产品开发经验,并且有在[其他方面][ x ]的经验。   F. 营销概述   G. 竞争环境   a. 分析与我们直接竞争的[公司名称],或我们没有直接的竞争对手,但在市场上有我们[ 产品或服务 ]的替代品或相关产品。   b. 我们产品独特性是因为如果我们能 [ x ],或我们有竞争优势因为我们的 [ 销售的速度, 已建立商标品牌, 低成本制造] 。   H. 资金需求   a. 我们寻求[x¥]作为追加投资,用于[ ] 它将使我们能 [ 描述你为什么需要资金,这机会为什么鼓舞人心]。   b. [ x ] 年内我们将利用剩余的利润分红或者再次融资,或者公司的出售,或者上市融资退出。   I. 风险与机会   a. 我们经营的最大的风险是 [ 市场风险, 定价风险, 产品风险, 管理风险 ]   b. 我们感到我们能克服这些风险因为如果我们能[ x ]   c. 我们面前的商业机会对我们非常有意义;如果我们能做到[ x ]我们就有机会将[ 市场上的局部优势,变为整个行业的巨大优势]。   Ⅳ.公司概述   A. 远景目标   a. 我们的目标是成为 [ 描述你的最终目标,例如:要成为低脂肪奶酪的第一品牌]   b. 我们渴望在市场中保持良好信誉,并且为市场提供 [节省的时间, 更好的生产方法,合理的价格]。我们能实现这些是因为采用了[优异产品的开发、掌握市场发展趋势和需求,赋予创新精神并且采用有效的分销和包装]   c. 为了实现我们的目标,我们应该感谢那些关注我们发展的人士,客户,和公众[描述你们所追求的荣誉]以下这些人为我们的成功提供了帮助[描述每一个群体对你的公司的相关帮助]   B. 远景   C. 公司成立于[日期]并且[ 描述你的产品或服务。例如, 铅笔的分销商, 医药服务的供应商 ] 。   D. 符合法律规定公司全称[ x ]。公司的合法形式例如:有限责任公司、股份有限公司、合伙制、个人独资、我们主要负责人的办公地点[x]。给出办公地点距离厂房和仓库的距离。   E. 按月统计我们近来的生产量,如果我们希望月产量达到[x]就需要更大的〔厂房、研发队伍、…〕。在得到资金帮助后,我们估计现有的设备能够满足今后[某年 某月 某日]的需求。   F. 如果公司从事[污染水源、军备武器、遗传工程、爆破工程以及在生产和服务中使用国家禁止的资源]营业执照就会被马上吊销,同时从事政府授权以外的活动也是不允许的。   G. 公司符合一切运营规定,拥有最新的检查纪录。这些记录包括[主要几项]。这些机构负责管理我们业务的那些方面,我们必须确保我们员工的责任心。   H. 公司的战略合作伙伴:如何保持与战略伙伴的关系很吸引投资者的注意,解释你是如何和他们一起工作并提高你的工作成绩。在即将建立的更大规模的合作过程中,你的公司可以为合作伙伴提供重要并且是有利可图的自身发展。描述关于你的每一个合作伙伴在市场中位置的细节,并且说明你们之间的合作最大的隐患是什么?举例来说,我们与[x]建立了市场协议,与橡皮擦领域的市场领导者建立了联盟,有利于我们销售学生用铅笔。供需方共同分割零售业同样可以占领市场,这可以帮助我们快速的切入市场。合作关系的风险在于合作者可能选择自己销售[铅笔]将我们排处在外。   I. 另一种对公司有利的战略关系是同[x]共同建立合资企业。我们从不投资于研究的初始阶段,我们可以把研发时间一分为二,我们充分利用那些没有被充分利用的人力和设备,这可以有效避免支出[员工工资、设备购买],我们愿意为此支付一笔提成费,以感谢我们的发展伙伴为我们的最终成功所做出的贡献。   J. 我们与供应商有着紧密的联系,批量采购时价格降至市场价的80%,并且他们同意 6个月内不把产品大批量投放市场,或者是给我们一个特惠的价格   K. 我们还有一些OEM战略合作伙伴,假如我们是生产滑冰轮的,那么生产长靴的几乎是靠我们才买出他们的滑冰鞋附件。这些关系保证了我们有一个巨大且稳定的市场,这些环节使我们占据市场,尽管他对我们来说市场份额很小,并且没有商标。   Ⅴ.行业分析   A. 我们将进入何种行业   B. 行业   a. 历史   b. 现状   B. 客户分析   C. 竞争分析   a. 海外   b. 本地   D. 原材料的供应   E. 新入者的威胁   a. 海外   b. 本地   F. 替代产品   G. 结论   a. 进入时机   b. 成功因素   Ⅵ.产品与风险   A. 产品介绍   a. 研发历史   b. 技术规格   c. 实践证明   B. 产量目标   a. 规模经济   b. 公司的使命和销售预测   C. 运作流程和功能设置   D 运作方式   a. 理由   b. 可行性   E. 选址   a. 原则   b. 比较   F. 劳动力需求   G. 研发   H. 物流管理   c. 原材料及设备的供应和采购   d. 运输   e. 其它   H. 质量控制   I. 产量计划   Ⅶ.竞争分析   A. 描述你在产品、管理、价格、厂址、财务计划上的核心竞争力是什么。错误和不明确的信息都会被认为是对投资者的不诚实和忽视。不要让你或VC在你的竞争优势上感到迷惑。通过电话黄页书、当地图书馆里的行业目录,在线的数据库,了解其它公司的竞争力。看一下行业的有关杂志,寻找刊登行业广告者。   B. 我们没有直接的竞争对手,但我们有生产我们产品替代品的竞争对手。或者我们产品的竞争对手有[a,b,c],给出你的每一个竞争对手的详细分析,要很详细。[比如:董氏公司是东北地区的铅笔制造商,他的销售额有300万元,它是acam集团的下属公司,全公司的销售额有800万元,包括生产铅笔、钢笔及其他书写绘画用的文具。子公司目前发展停滞,因为总公司没有提供改进机器设备的运营资金,该子公司由一位副总裁负责,他上任已经6个月了,前一任管理者负责了11个月。   C. 你和你的竞争对手是否采用了相同的分销渠道,借助相同的商业杂志宣传促销。   D. 我们的产品是独一无二的原因[x],我们为什么具有领先的竞争优势[低成本、快速进入市场、以有的品牌]   Ⅷ.市场和销售战略分析   A. 市场分析   对于大多数的创业计划书来说,这部分至关重要同时也最难准备   a. 定义目标市场   我们希望可以在行业中明确的市场环节中展开竞争,参考相关的地理条件,在[y]以前这个市场在[批发/零售]已经接近[x¥]。未来市场的发展趋势会是关注产品的环保性,价值性,高质量,小型化等因素。市场研究的数据报告(提供数据来源)显示市场将会于[年]出现[上涨,萎缩]至[x%]。我们希望在这一段时期业务[上涨/萎缩/保持/停滞]。对业务变化产生影响的主要因素是[电脑产品的降价,基于家庭消费的发展等],行业成长的最大规模将是[x].。鉴别一下你的信息来源,以及它是否是及时更新的。   b. 市场环节   我们定义我们的市场环节[为家庭/学校/公司提供文具的生产商、食品领域内的低脂肪奶酪生产者],这个市场环节在过去的几年里是[稳定/不稳定]。行业专家[姓名],预言在未来的几年中[x]。简要的列举市场的主要环节[a,b,c],你想要争取到的客户的类型[电子产品的订货商,目录手册的购买者,零售商]。在[x]市场环节中[x]产品依据[产品型号],它的零售价格一般在[x-y]这个范围。这一市场环节中的产品销售的配送是通过[零售商,制造商,原材料提供者]。我们的典型客户目前正在使用我们产品的替代品,什么原因促使他们想要购买我们的产品[价格/性能/质量]。我们如何知道这些主要的[客户反馈/广告咨询/商业展览]。我们感觉顾客关注我们的产品[价值/性能/品味]。尽管我们的产品存在[价格高/品牌保护不足]等问题,我们正努力明确我们的产品在市场上的[x]定位,以克服我们的弱点.   B. 市场营销   a. 我们的营销计划是根据以下条件制定的[x]。我们希望成功渗透到[x]市场的[x]部分,因为我们将[零售/分销/邮寄/互联网]作为我们产品的主要销售渠道。我们预计会取得[x%]的市场份额。   b. [市场定位] 我们将把我们的产品定位为[低价/高质/物美价廉],这些将是我的竞争对手当前所不能企及得。我们根据不同类型的顾客比如[国籍/生活的年代/老年人等]对产品的不同需求适当的调整产品。   c. [价格] 我们的价格[战略策略]是依据成本、毛利润、还是市场。我们达到这个价格是根据[毛利润,市场上的价格,成本,或可被感知的产品价值]。我们每月,每季,每年都观察我们的价格,以保证不丧失市场上的潜在价值。客户愿意为我们的产品支付多少钱?为什么?   d. [分销渠道] 我们产品的分销渠道有[批发、商场零售或其他方式]。[季节的变化/地理的位置/客户的特征等]这些都将决定我们是否将产品送达最终用户的手中。市场上的竞争采用这些途径[批发、商场零售或其他方式],但我们的优势在于[x]   e. 列举你的主要顾客[前5位],用一两句话描述他们。详情可见附录,展示我们是如何将产品延伸到消费者手中。   f. [广告、促销、商业展览],你的目标是在市场上介绍、促进、支持你的产品,尽管合适的广告设计、商业的促销活动需要花费资金。公司已有了全面的广告策划和促销战略。当资金达到位后,就会实施。我们希望在全国范围内的商务杂志上登广告。我们策划我们自己的广告,并把它作为我们原料提供商和合作伙伴的整体战略广告之一。我们的公关计划是保持与商务期刊记者和编辑之间的良好关系,并且提供报到素材以提高我们在市场上的信誉,和让客户了解我们。   g. 我们通过多种渠道促销我们的产品[现场制作样品/展示产品的不同的侧面]或其他的方式,我们的目标是扩大我们的客户群,提升我们产品的品牌知名度,加强我们与公众之间的联系。公司参与了那些商业展览,列举主要的几个:主办者,参加的厂商,参展的位置以及展位的标准,这些有利于我们推介新产品。或者我们参加了几个展览,我们只对那些对我们的产品感兴趣的购买者展示产品。展览对于我们散发公司的介绍给目标顾客是否有利,展会的地点是否合理,时间是否合理,它是否是一个我们必须去的展会   Ⅸ.风险与机遇   A.创业风险   a. 这一点对于整个计划书来说也是至关重要的,VC对于你的企业所面临的挑战和应对的措施都很感兴趣。把你在企业发展过程中遇到的问题和应对的策略记录下来。   b. 我们成长过程中所遇到的主要问题有[有限的运营历史,资源的短缺,管理经验的不足,市场和产品的不确定性,对于关键管理的依靠.   c. 企业弱点的评估   d. 应急计划   e. 新技术   B. 机遇   a. 这一点对于整个计划书来说也是至关重要的,它将给整个商业计划带来闪光点,使人为之激动。   虽然我们的经营伴随有风险,我想我们能够战胜这些困难因为[x]。我们将展开广泛的学习,或者和一个了解市场的更大的公司合作。我们将会集中尽力与[x],用于解决在市场、产品、管理等方面的问题。   b. 如果我们能够战胜风险,我们就将在某一市场领域占据优势,成为行业的主要力量。我们的品牌将被客户和VC所认识,我们能够实现这个目标在[x]年特别是我们的领先产品将有机会在某些领域影响人们的生活状态、改变生产,提高性能。我们因此也可以进军我们以前未涉足的领域[国际市场/不同年龄段的市场]   Ⅹ.管理团队与所有权   A. 管理   a. 公司类型   b. 结构   c. 管理者职责和简历   d. 员工   不仅要说明你的管理者,更要阐明他们是怎样作为一个团队共同工作的。我们的团队有以下一些人员构成[x]。[x]男性、[x]女性,他们已经有了[x]年的共同工作经验,[x]在市场有了[x]年的经验,[x]在场品研发有了[x]年的经验,其他一些人在[x]领域有了[x]年的历史。坦率的讲,如果你有更多的人从事管理,将会很好。总裁/财务副总/市场副总/运营副总/销售副总/研发副总/法律顾问说明他们是谁,多大,他们的公司股票所有权是多少。   B. 所有权结构   姓名 股票 所占比重   [A B创建者] 52 [52%]   [C. D投资者] 22 [22%]   [管理团队] 10 [10%]   [种子期投资者] 10 [10%]   C. 专业机构   财务公司/法律顾问/其他咨询机构   D. 其它指导   我们还有一些其它的帮助,用于协助我们进行决策,把握商机。列举这些人或机构的帮助,他们有什么样的经历,可以为公司的订单作出什么贡献。他们在什么地方,以及为什么会为我们的战略带来益处。   Ⅺ.资金需求   A. 需求量   a. 金额   b. 时间   c. 资金类型   d. 资金来源   B. 其他资金需求   C. 资本金的使用   我们寻求[$]作为追加投资[净资产,重组债权,或其他形式的更高级投资] 它将是我们能 [ 描述你为什么需要资金, 并且你为什为这机会而激动不已]。   最初的投资将会被用于[员工的工资/项目的开发/市场的推介/获得竞争者的信息/购买设备]列表如下   完善发展 [$x]   购买设备 [$x]   市场及新生产线 [$x]   运营资金 [$x]   [ x ] 年我们将利用剩余的利润分红或者再次融资,或者公司的出售,或上市融资退出 。这些为什么会实现。   Ⅻ.财务计划   A. 损益预估表   B. 现金流预测   B. 资产负债预估表   C. 盈亏平衡分析   D. 资金的来源和应用   [收入预估表]我们建议前两年以月为单位统计,如果有年的单位尽量将它变为多少天。在新产品或改进的产品推出后,销售预计会增长。在以下的计划中我们简要的介绍一下我们的产品[详细的情况]。我们希望在推介的每个月销售额的增长率在[x]个月之内,会达到[x]   我们将会在市场上购买更高效的原料或者利用新的设备减少生产环节,降低损耗。这样就可以减低我们的消耗比例[x%]。   毛利润将保持不变[新的产品推介将等到具有更多的盈利空间的时候]。出售和管理的费用将提高,但所占成本的比例会减小[列举最大的一些订单,以及他们的意义],因为我们会拥有更高的市场回报。   早期的销售中所占的比例较大的研发将随着百分比的变化而减少。投资于[代理商/研发/其他的销售渠道后]我们将会得到更大的价值。   你组织这些数据的依据,以及你面临这些数据时的冷静态度,对于投资者来说非常重要。讨论一下市场大小,市场的容量,把握市场的时机,以及你的竞争压力对于这些数据的影响。   谈一下,其中一些数据从某段时间到某段时间变化的重要意义,包括你的业绩之所以会上升的原理,和企业扩张的原因。   [收支平衡表] 对一些项目作出标注,比如现金/支付能力/增长的债务   [现金流和盈亏平衡分析] 这比收支平衡表还重要,在最终的日子里你将会有多少钱的盈余是投资者很关心的问题。   我们估计我们每个月所消耗的资金达到[x]时,我们的供给就将满足我们的需求区间[x],这时,我们估计我们的需求量将会增加。我们估计我们可以在[x]时间内聚集资金,因为我们拥有[大客户的特殊付款方式,货到付款的方式,信用卡的收费方式]等   我们预估我们的第一笔投资将用于[x]年月,收支平衡于[x]年月。我们将于[x]年月盈利,赢利点时的价格是多少。   附录   A.信件 E.供应商的报价单   B.市场研究数据   C.协议或合同   附1:行业分析中的关键问题   1.在过去的5年中该行业的销售总额?   2.该行业预计的增长率?   3.在过去的3年中,该行业有多少新加入的公司?   4.最接近的竞争者是谁?   5.该行业最近有什么新产品?   6.你的企业如何经营才能超过该竞争者?   7.你的每个重要竞争者的销售额是在增长,减少还是持平?   8.你的主要竞争者的优势和劣势是什么?   9.你的客户的特点?   10.你的客户与你的竞争者的客户有什么区别?   附2:风险企业分析中的关键问题   1.你的产品或服务是什么?   2.产品或服务的具体描述包括专利、版权、商标的情况?   3.公司将建于何处?   4.你的建筑是新的还是旧的?需要整修吗?,列出成本   5.该建筑物是租赁的还是自己拥有的?   6.为什么该建筑物或地点适合你的企业?   7.企业的运营需要什么额外的技能和人员?   8.需要什么办公设备?   9.这些设备将购买还是租赁?   10.你的商务背景是什么?   11.你具有什么管理经验?   12.叙述个人资料如:教育程度、年龄、特长及爱好   13.你参与这个企业的原因?   14.为什么你会在这个风险企业中获得成功?   15.到目前为止有什么开发工作已经作完?   附3:生产计划关键问题   1.你将负责全部还是部分制造产品?   2.如果某些制造工序被分包,谁将成为分包者?(给出分包者姓名和地址)   3.为什么选择这些分包者?   4.分包制造的成本怎样?(包括几份书面合同)   5.生产过程的布局怎样?(如果可能应列出步骤)   6.产品的制造需要什么设备?   7.产品的制造需要什么原材料?   8.原材料的供应商是谁?相应的成本怎样?   9.产品制造的成本是多少?   10.该风险企业将来的资本设备需求怎样?   如果是零售或服务型企业:   1.货物将从哪里购买?   2.储存控制系统如何运营?   3.存货需求怎样?存货如何被促销?   附表4:组织计划关键问题   1.组织的所有制形式是什么?   2.如果是合伙制企业,谁是合伙者以及合伙协议的条款是什么?   3.如果是股份公司,谁是主要的股票持有者以及他们拥有多少股票?   4.发行什么类型的股票?以及发行了多少有表决权股票和非表决权股票?   5.谁是董事会成员?(给出姓名、地址和简历)   6.谁有支票签字权和控制权?   7.谁是管理小组的成员?他或她的背景怎样?   8.管理小组的每个成员的角色和责任是什么?   9.管理小组的每个成员的

写商业计划书篇(3):商业计划书范本

第一部分:概述? 概述是投资者看到的第一个部分。它给予投资者对你和你的计划书的最初的印象,因此应该打印得正确无误,表述地清楚明白。 第二部分:业务及前景? 这部分论及大量有助于投资者了解你的业务的关键话题。每一处都很重要,但总贯全局还要有一个综合概要,如果不是明确精细的话,尝试去展示你的业务是怎样的 独特。向读者展示是什么使你的业务在世界上的业务中有独到之处。阅读这一章节时,投资者将尽力确定这个产业“成功的关键”?。换句话说,他将尽力证明这两 三件事是在你的业务情况下必须及时做好以达成功的。注意编号体系有一个单独的数字作为标题而副标题含有小数,比如2.01。? 2.01?概要? 开始的一段以这样的句子起头,“公司的注册地址为……”并列出公司办公地址、电话号码和需要接触的个人。 2.02?业务的实质? 在这一部分要给出你所从事的业务的纲要。举个例子,你可以说,“我公司设计、生产、销售、维修微机基础软件,这些软件控制用于监看门诊病人的医疗诊断设 备”?。用一个精练的句子阐述你公司是干什么的,这也许是最好的开头。接下来,你要以概括的语句来描述你的产品或是服务。你需要用尽可能少的话来让投资者 了解你的产品或服务。 2.03?业务的历史? 你在这部分要说出公司何时组成,特别要说清楚第一件产品或服务始于何时,以及公司经历过的最重要的里程碑式的事情。报告的业务历史部分必须短小精要。如果 报告多于一页,或者最多,达到两页,你已经说了太多的历史了。要是公司有个特别精彩的经历,那也许可以作为一个特别的理由来囊括大段的历史,但无论如何都 要简洁。 2.04?业务的前景? 说清楚公司的年次发展计划并指出其中的分界线。实际上,投资者需要了解你如何在五年内从现在所处的状况发展到你想要达到的状况。尽管计划书的这一部分必须 要简洁,但在格式上有相当大的自由度。你可以简单地说明在接下来的五年里你打算继续生产你们的两种基本产品,到第三年的时候你将引入另一个类似的产品。依 照这样的办法,你的业务的前景将会简洁而又切中要害。另外,如果你预料在达到稳定点前要经历许多变化,你应该指出会发生哪些变化。投资者需要准确地了解公 司要获得成功必须做些什么。 2.05?独特之处? 给投资者的每份商业计划书都应该有一些独特之处。管理层独特?产品或服务独特?生产过程独特?有独特的金融基础?所有的这些都可以囊括在内。重要的是要有 一些东西使你的公司在和别的对投资者来说同样可得的投资机会的对比中凸现出来。投资者们不喜欢投资于“人云亦云”的公司。他们想要有独特的商业地位的公 司。在一个像这样的单独的章节中,或是在整篇商业计划的各章节中,你要着重强调你公司的独特之处。如果你的业务里有一个新产品,一个生产的专利,或是别的 特别不寻常的方面,那么应该像这样在单独一章里列出。除了要包括这部分之外,企业主还应在商业计划书中间歇地突出公司。 2.06?产品或服务? 在这部分你要精确的描述你的产品或服务,要求是不给读者对于你所生产的或是计划生产的东西留下疑问。如果你有好几种产品或服务,用单独的段落来叙述其中的 每一种。你应叙述产品的价格,价格如何确定以及毛利数目。企业主容易轻率地对待产品的定价。花足够的时间来考虑所有影响产品定价的因素,确信你能够用坦率 而有逻辑的话来解释定价背后的道理。是因为竞争迫使价格趋向于那个方向吗?价格定得高是因为你能侥幸成功吗?你必须准备回答这些问题。 2.07?产品的消费者或购买者? 详尽地叙述产品的消费者:哪些人使用它们,用它们来干什么,为什么要用你的产品或服务。他们购买你的产品是否只是因为价格,还出于其它什么考虑吗?对消费 者而言你的产品或服务满足了哪方面的需要?在这部分里你还要列出你的产品的最大的三个主顾,以及价值?和他们各自购买的数量。这可以用分栏的形式来做,第 一栏是公司,第二栏是价值,第三栏是购买的数量。如果投资者对你的公司感兴趣,你就给他开一张客户清单。在你和投资者接触的开始阶段,计划书的这一部分会 给他一个关于你的业务的印象。? 2.08?行业或市场? 在这里你要描述产品的总的市场情况:?总的市场价值,成长的速度,对产品或服务的总的需求。市场规模的前景预测是必要的。你可以用这样的表格的形式:? 表4-1:销售预测表? 年份?产业销售额?%增长率? 第一年?实际值?100,000,000 去年?实际值?120,000,000?20? 今年?计划值?150,000,000?25? 明年?计划值?200,000,000?33? 后年?计划值?280,000,000?40? 说明产业销售额时,绝对不要把整个市场的数额都说成是你的,而实际上,你的产品只是此行业中的一小部分。典型的例子是打算生产计算机磁盘驱动器的公司。在 它的商业计划书中,它把整个计算机磁盘驱动器市场列为它的市场。实际上,它打算生产的计算机磁盘只和一个厂商相匹配。那个厂商只占10%的市场份额。投资 者急于了解行业销售的细节和你的产品在此行业中的深入程度。在这个地方你要做个行家才行。? 2.09?竞争? 这里你要说出所有竞争的产品和生产它们的各家公司。特别要注意它们销售的货币价值,它们所占有的市场份额,对手的经济实力。你还要准确说出你的产品和他们 的产品不同在哪里。? 如果没有人和你竞争,那么说出为什么没有竞争。没有竞争的原因之一可能是你的专利权。要是你觉得将来可能会有竞争,你应指出每个可能的竞争者以及他们何时 会进入。大部分企业主对他们的竞争了解得不够。如果你不清楚你所面临的竞争,投资者不会相信你的分析。要知道绝大多数投资者都认为每一种产品都存在一些竞 争。? 2.10?销售? 这部分要包含市场销售过程和销售渠道的信息。那也就是说,产品是如何离开工厂并到达最后的使用者手中的?是使用直接销售人员还是使用经销商?销售你的产品 要涉及到哪些经纪人或中间人?你和这些中间人的关系是怎样的?你要描述你为销售产品所作的特别的安排。? 解说你的产品的销售时,你得一步一步地来,他们才好明白销售的过程。? 2.11?生产? 这儿你要述说生产过程的所有步骤和所有对生产有影响的东西。在这里关键一点是生产费用。销售时的这笔费用,是怎样一步一步得来的? 2.12?生产特征? 这部分应着重于生产特征。生产过程是困难还是高度发达?有许多部件还是只有一些?公司实际上给产品增加了多少价值?部件花了多少钱?对生产过程而言什么部 件是至关紧要的?投资者需要测定生产过程的困难。是标准的生产过程还是有许多有难度的工序?如果是个复杂的过程,需要有特别技巧的人员来操作吗? 2.14?供应商? 这部分描述了供应你公司原料或其它必需品的公司。在计划书的这个地方,你要列出三四个最大的供应商及他们所供应的东西。你要用分栏的形式来做,第一栏列出 供应商,第二栏列出供应的总价值,第三栏列出所供的物品。接下来,你要向投资者开列一张主要部件供应商的清单。投资者会用清单联络供应商加以验证。? 2.15?转包商? 在你的产品走向市场的过程中,如果转包商或别的什么人做了部分工作,列出他们并说明和他们的关系。这部分里你要列出几个签约转包商和工作的货币价值。然后 你要向转包商提供转包商的清单,包括名称,地址,电话号码及数量,使投资者能和这些转包商进行接触。? 2.16?设备? 详细地说一下你已经购买或打算购买的设备。概述一下固定资产和它们的转售价值。描述用现有设备你能生产的产品数量和货币价值。确认获得机器的时间。这里投 资者要了解你的设备是否难以买到。如果真是如此且你的生产容量已满,公司就必须等上一段漫长的时间来获得多余的设备以提高产量。投资者需要知道设备是否是 复杂的并且需要特殊的技巧来操作。如果是这样,你就需要特别的工作人员来操作机器。问题是,“找一个特殊的雇员来操作机器有多大难度?”最后,如果机器是 专用于一个目的的,将难以出手。因此,其抵押价值大打折扣。所有这些对于投资者来说都是很重要的。? 2.17?所有物及设施? 描述公司拥有的房产,或公司所有的办公室和工厂的租约。说明你已有的和打算买的设备;详细地说明固定资产的情况。这里投资者想要知道厂房对于公司的发展来 说是足够的。 2.18?专利和商标? 你要说清楚公司持有或打算申请的专利或商标。你可说一下被授予专利的原因以突出产品的独特。在这里你要向投资者提供专利证书的副本,让他看一下来测定你的 专利或商标为何独特。在商业计划书里最好不要放商标的副本,除非这对说明其独特性很关键。 2.19?研究开发? 在这里你要指出花在研究开发上的开销,过去已经支出的以及将来你打算支出的。你应准确说明你打算研究开发些什么。莫名其妙地对企业主判断失误,投资于一个 已不可能开发出什么产品的研究员,而不是需要开发产品的企业主,这对于投资者来说是件相当可怕的事情。开发性的企业主花费几百万元来研究开发出已有产品的 新的变种。投资者需要这样的企业主,他能把这种改变注入一个销售和生产型公司以尽量地赚钱。 2.20?诉讼? 说明现阶段牵涉到公司的诉讼,包括别人向公司提起的诉讼和公司向别人提起的诉讼。一定要说明可能发生的诉讼。 2.21?政府法规? 说明管理公司的政府机构以及公司和它的关系。在这个部分你要说明你打算怎样来遵守由各类管理机构制定的规章。 2.22?利益冲突? 说明潜在的利益冲突,比如一个董事同时又是你的供应物品的所有者,或者是从事类似业务的公司的董事或所有者。说明和公司管理层人员进行的交易,在这些交易 中,管理层向公司推销了一些东西,价格也许是合理的,也许是不合理的。如果你不揭示利益冲突而且投资者发现了这一点,你会立刻失去信用。 2.23?定单? 这一部分你应指出公司尚未完成的定单数量。列出所要求的东西和数量。列出最大的三四个主顾和他们的定单,可以让投资者对定单有更好的了解。用分栏的格式来 做。第一栏列出定货公司的名称,第二栏列出定单的价值,第三栏列出订购的数量。 2.24?保险? 列出公司已买的保险和将要买的保险,包括,火灾险、伤亡险、产品责任险、水灾险、关键职员的人寿险,等等。不过,只需列出对公司运营有重要影响的保险,而 不是健康险或类似的东西。 2.25?税收? 说明对公司征收的特别的税收。如果你已经在做这项业务,说明未付的税款,如工资税,收入税。 2.26?公司结构? 这部分里你要说明公司是股份公司还是合伙公司。说明公司是否为独立法人,从何处得到授权经营业务以及所使用的商标名称。要说明它是否有子公司。如果情况比 较复杂,母公司拥有部分或全部的子公司,你应使用框图,说明个别的法人,在它们之间划上线并标明百分比。 2.27?出版物和同业公会? 在信息方面,投资者会对你的行业的同业公会感兴趣。他想知道哪些商业杂志和商业报刊比较好,他可以利用以前的报刊来更多的了解你的业务。 2.28?公用事业? 水、电等不可缺少的资源的可得性。通讯设备的可得性。通向工厂和办公室的道路和其它设施。 第三部分:经营管理? 这部分你要说明管理人员、董事和其他对业务运营有重要影响的人。通常,在一个非常小的机构里核心人物不超过三个,稍大一点不超过六个。 3.01?董事和高级职员? 列出所有高级职员、董事和核心职员。应包括每个人的完整的姓名、他或她的职位和年龄。 3.02?关键雇员? 这部分里你要证实三四个属于是关键雇员的人员,给出他们背景和工作的简历。证明这些关键雇员勇于进取是很重要的。 用勇于进取者有点心理学著作文体的味道,但对于企业主而言,则不是那么回事。有人认为勇于进取者天生如此,尽管别的人认为勇于进取者的品质是可以学习的。 在你所处的情形中,这方面则很简单。你必须向投资者表明你就是个勇于进取者,否则你将拿不到钱。进一步来说,你在你的行业里赚的越多,就越能激发投资者去 投资于你的公司。? 3.03?管理层忠诚度? 从书面上难以判断你的忠诚度。但像下面这样的真实的表述将受到欢迎。公司没有任何一名管理人员、董事或主要投资者曾被逮捕、宣判有罪或被控有重大罪行;进 而,没有人曾经破产过或和任何破产业务有关联。个人信用报告要证明所有个人有良好的信用记录且无大额未偿债务。? 3.04?薪水? 这部分你要列出所有从公司支取薪水的核心雇员、董事或官员。你应用表格形式列出每个人的姓名、职位、领取或将要领取的薪水。在薪水一项里,你要把所有费用 都列进去,董事费、顾问费、佣金、津贴、薪水等等—换句话说,公司总的报酬支出。? 3.05?股票购买权? 你应给所有股票购买权做一个列表。除了每个人的姓名之外,还应指出已经享有的股票数目、平均的预购价格、自授予购买权以来已购买的数额以及尚余的数 额。?公司的购买权尚未偿付,应说明原因。? 3.06?股票购买权计划? 这部分要说明公司已有的总的股票购买权计划,里面有多少购买权或是在以后某日将会有多少购买权。? 3.07?主要股东? 在这部分用表格列出每个人的姓名、直接拥有或只有使用权的股票数额、股票购买权份额、在所有未行使购买权中的比例以及购买权行使之后的股权比例。同时说明 购买股权的价格。? 3.08?雇佣协议? 详细列出公司和雇员的雇佣协议并特别注明和每个雇员签定的是什么协议。如果你有订立雇佣合同的合理解释,把它写入这一部分。? 3.09?利益冲突? 这部分被一再列出以确保所有违背公众利益的交易得到了充分的披露。这一节你应揭示管理层和公司进行的交易。例如,一位董事也许向公司提供过服务,作为回 报,这位董事拿到了公司的股票或股票购买权。? 3.10?顾问、会计师、律师、银行家及其他? 这部分你要说明顾问的名称,会计师、律师和银行家以及他们的电话号码。如果支付给他们任何专门费用,或公司每月支付聘用费用,在这一部分加以说明。 第四部分:筹资说明? 在这部分说明你想采用的筹资类型和相关条款。? 4.01?拟用筹资? 首先你要说明你想卖给投资者的普通股、优先股或是可转换债券。要提供足够的细节使你要卖的东西不至于让人产生疑问。 如果你想卖普通股,普通股是否有红利?要是你忘了领取红利它是否会累积?一段时间以后会赎回股票让投资者取回资金吗?要投资者为普通股付怎样的价钱?对股 票会有何限制?普通股股东的投票权如何?普通股股东享有怎样的注册权?也就是说,投资者会误以为你公开上市而这样做使你成为公开发行股份公司吗?? 如果你销售优先股,你将支付怎样的红利?红利会累积吗(意味着如果你有一年或一季度没有支付,你必须在别的年份或季度作出补偿)?优先股怎样赎回?例如, 在五年以后,你是否需要跨年度赎回股票返还投资者的资金?可以转换成普通股吗?如果可以,转换价又是多少?这些股票有何限制,优先股有否投票权?它控制董 事会吗?会有什么优待吗?? 如果是可转换债券,解释一下条款。是五年期还是十年期的?是否有一段只支付利息的时期?你给的利率是多少?利率是固定的还是浮动的?可以转换成普通股或优 先股吗?这些条款都要有。如果你还未决定用何种结构,在这部分注明这重要的一点。? 如在以上任一条件下提供股票购买权,你要考虑当投资者购买你公司的股票购买权时他会出的价钱。要考虑投资者会支付多少钱来把购买权转换为普通股或优先股。 购买权将转换成多少股票?购买权何时终止?五年?十年?你要说清楚所有这些有关股票购买权的事情。如果筹资类型或筹资条款是可变通的,在这儿说明你的协商 意愿。? 4.02?资本结构? 这里你要说明普通股、优先股和未付长期债务,以使投资者能了解公司的大致资本结构。 表4-2:资本结构分布表 筹资前?筹资后? 长期债务?100,000?——? 长期风险资本?500,000? 可转换债务?——? 优先股?——?——? 普通股?100,000?100,000? 4.03?筹资抵押 很明显,如果涉及普通股,无须抵押。如果是附属信用债务,列出优先于它的债务。说明这笔债务的抵押物。? 4.04?担保? 在这里指出给投资者投资作担保的个人或公司。如果存在个人担保,你要提供担保人的个人财务报表。? 4.05?条件? 说明筹资条件。举个例子,公司是否必须在董事会为投资者的代表设一个座位?公司要靠财务比率来生存吗?公司必须达到怎样的里程碑呢? 4.06?报表? 说明你打算向投资者提供的关于筹资的报表。例如,你要提供每月盈亏表、资产负债表和年度审计表吗? 4.07?使用进程? 说明你打算把钱用在何处。?不要使用不合规定的名称“?经营资本”,但要说明如何使用资金。尽量详细一些。? 4.08?所有权? 这一章说明尚未支付给每个股东的股票数额和一旦筹资成立投资者将拥有的股票数目。说明所有权支付额/将支付额,以及各股东对公司所有权的百分比。如果发起 股东收到或将要收到的是股票而不是现金,给出具体细节,例如是拿什么股票作为回报的,也就是说,是土地、建筑物,还是设备、发起股等,还有,给出资产现在 的市值。? 表4-3:资产市值表? 筹资前?筹资后?百分比?支付价格? 现有股东?800,000?800,000?80?50,000? 投资者?200,000?20?200,000? 4.09?资本稀释? 这里你要说明就帐面值而言新投资者的稀释程度。? 4.10?支付的费用? 在这里你应说明你是否要支付什么咨询费用,是否要支付终止投资的法律费用。? 4.11?投资者加入? 投资者想拥有参加董事会议的权利并成为董事会的成员。投资者会要求一到两个位置(投资者控股的除外)。你也许会让投资者更为活跃地加入。这部分中你说明你 寻求的投资者加入量或是想要从投资者那里得到的数量。? 风险资本机构可能有其它机会向你的较小的公司提供服务。你也许希望在这一章对此加以阐述。例如,你会需要风险资本机构在金融领域向你提供帮助并为此服务而 支付酬金。你会需要一种特别的筹资类型。为了私下转销你要向投资者支付酬金,如,转销额的百分之二。一般来说,这部分解决你期望的投资者将来提供服务时的 加入类型。? 第五部分:风险因素? 这一章节中你要说明公司投资于你的公司的最主要的风险。这部分要说清楚所有缺点。不提供积极的意见,除了在每段的结尾处。你所要考虑的一些地方是如下这样 的: 5.01?有限的经营历史? 如果公司是新成立或最近成立的,缺少经营历史将是个特别值得讨论的地方。? 5.02?有限的资源? 公司也许会,也许不会,拥有足够的资源来为延长期持续的生产,如果事情并非如计划那样发展。说明这是个潜在风险。 5.03?有限的管理经验? 如果这个行业的管理是幼稚的或是全新的,你要说明管理的经验水平。? 5.04?市场不确定性? 你要说明和销售有关的现存的市场不确定性。? 5.05?生产不确定性? 这里你要说明任何可能存在的生产不确定性。也许一种模型从来不能在生产装配线上做出来,因此对于是否能生产有一定的不确定性。 5.06?清算? 这里你要列出你的公司的清算分析。那也就是说,万一公司陷入困境不得不被清算,拍卖股票能值多少钱? 5.07?对核心管理人员的依赖? 5.08?什么可能发生错误 这里投资者想你为他考虑,尽量把业务看作是投资。他希望你能提出这个问题,“什么可能会发生错误?”用来回答的相关问题是,“投资者如何会失去他的钱?” 换句话说,?投资者希望你用你自己的客观的分析技巧来分析你的业务状况。他希望你能指出来,你必须说明你会如何去解决。? 5.09?其它条款? 你要说明这样的条款,如你的估计的财政储备,股票缺少公开市场,经济控制或其它政府法规,非投资者股东对公司的控制以及无红利等。如果它们很重要的话你应 加以说明,不要等到投资者来提出这些问题。 第六部分:投资回报和退出? 这部分里你要说明风险资本投资者最终是如何在公司拿到他投资所带来的回报。记住,投资者想拿到全部的钱而不对你的公司作任何投资。一般来说有三个可以接受 的办法给投资者提供流动性。你应考虑全部这三个方法,但也应指出对你的投资者来说可能是最好的那种方法。 6.01?公众股份? 第一个可能性是公众股份;那也就是说,公司通过向公众发行股票而变得公开化。投资者拥有的部分股份或全部股份可以在公开市场上销售。 6.02?销售? 第二,公司可以卖给一个大公司通常是个大的集团企业。这种情况下,你要真实地说明你认为会对收购你的公司感兴趣的大集团企业或大公司。 6.03?回购? 6.04?投资回报? 投资回报(ROI)对投资者来说是很重要的。你要说明如果他按你的要求投资所能期望的回报。例如,你可以说,“如果一个投资者以300,000购买公司 30%的股份,四年后公司上市且有300万的税前收益,三百万乘以我们这个行业的价格收益乘数8就是两千四百万,这就是公司的价值。取其中的30%你就得 到720万,而你的投资不过30万。假定这30%的股份在四年后售出,不打折扣的投资回报是拿30万和四年去除720万,那也就是每年每分钱四百元的投资 回报。? 第七部分:营运及预测分析? 这里你要列出自己对于公司以前营运历史以及对将来预测的分析。? 7.01?综述? 这一章节中你要根据你公司的金融数据列出一些总的盈亏信息。例如,最近三年和将来三年,列出净收入、销售成本、营业开支、利息支出和利润。预测一下以后的 情况并给出历史资料,让人对于公司已处的状况和将来的情况一目了然。例如: 表4-4:财务预测总表 前年实际值?去年实际值?今年预测值?明年预测值?后年预测值? 净收入?100?400?1000?4000?10000? 销售成本?100?200?500?2500?6500? 营业开支?100?100?200?400?800? 利息支出?100?100?100?200?300? 净收入?(200)200?900?2400? 流动资产?20?40?400?1400?4300? 机器,设备?100?400?600?1000?1000? 土地和建筑物 其它资产?10?10?10?10?10? 流动负债?20?240?100?400?1000? 长期债务?100?400?400?600 净资产?10?(190)?510?1410?4310? 7.02?比率分析? 这部分中列出净收入、销售成本、营业开支、利息支出和净利润并计算它们的百分比。也就是说,拿净销售额作为100%,然后计算销售成本占销售额的百分比, 以此类推。把这些百分数分栏列出,便于察看百分比。例如:? 表4-5:财务比例预测表? 百分比?前年实际值?去年实际值?今年预测值?明年预测值?后年预测值? 净收入?100?100?100?100?100? 销售成本?100?50?50?63?65? 营业开支25?20?10?8? 利息支出25?10?4?3? 净利润?20?23?24 7.03?营运成绩? 这一章你应详细叙述营运成绩和预测。为什么成绩上升或下降了?说出它们将来会上升的理由。说明为什么百分比可能变化并叙说重大事件,像哪一年开发出了新产 品或是将来你会支出大量费用用于研究开发。换句话说,你要解释前一章节列出的数字,应说明你打算在计划书的下一章节中叙述的附加的金融和预测。 7.04?金融条件? 这一章你应详细叙述现在的资产负债表。说明公司的流动性。说明特定项目如应收帐款、应付帐款等为何有重大增加。 7.05?或有负债? 说明公司的或有负债像未备基金的养老金计划或是因一个公司坚称它以前的雇员现在为你工作带去了它的机密而引起的诉讼案。 第八部分:财务报表? 这并非完全是一个支持性数据的集成。它应完全由财务报表组成。如果你的报表没有得到独立审计师的证明,它们应交由独立的审计公司审查。你应有合并了的资产 负债表,合并了的利润报表,合并了的股东持股报表,合并了的财务状况变动表。你还应给财务报表添上合适的注释。这部分应包括最近几年的财务报表,以及目前 的财务报表。它们可以由会计师事务所来审计,也可以不通过他们审计。这些应该被作为?展示?#1-财务报表附加上并且你的商业计划书应提到这些。? 不管你是干什么的,都不要提交没有目前的财务报表的商业计划书。太多的商业计划书带着旧的(六个月或更久以前)的财务报表交上去。你若想证明自己经营较稳 定的业务,就应提交目前的财务报表。有些商业计划书列出的财务报表是一年前的。叫人如何凭已成为历史的财务报表决定对公司投资?一些企业主还没有意识到这 样的事实即财务报表在管理业务上的高度重要性。不用说,这样的企业主的得不到风险资本公司的垂青。? 第九部分:财务规划? 这部分应由对以后五年的年度财务规划组成,还要有一个具体的接下来十二个月的月度现金流量表。任何人看一下表的情况,就能准确地断定现金流动状况。现金流 量表应能把财务方面的流入表现为现金流入。这些表应附加在商业计划书上并标作?展示?#2-财务规划和展示?#5-现金流动。附录展示了一个代表性的格 式,你可以用于规划和现金流动。发起人退股,以及应由公司承担的费用像薪水、车费、招待费用等等,都应给出完整的细节。? 第十部分:产品宣传资料、小册子、报道和图片? 你应把产品图片和有关公司的宣传资料都放进去,它们可以展示你的产品或服务。商业计划书的书面表述是必要的,但图片同样有助于推销你的计划书。一篇关于行 业或和你的产品相竞争的产品的概要性的报道是十分有用的附录。 第十一部分:附录? 写作商业计划书不要忘记了附录的特殊作用,实际上,一组高质量的附录对于融资的成功常常具有特别重要的意义,有时候可以起到关键的作用。因此创业者在写作 商业计划书时还需要作好附录的工作。有用的附录包括:企业的组织结构图示、损益预测表、现金流量预测表、资产负债预测表。 通常为人们采用的附录主要有以下几种: 1、主要经理人员的 2、详尽的预测表格 3、报纸杂志对本公司或个人、或有关事项的报道剪辑 4、公司简介和项目说明书 5、市场调查资料 6、项目选址的地图 7、行业专家的报告 8、按顾客分类的销售资料(例如主体客户分析) 9、产品成本资料 10、财产估价证书和租约的细节资料 11、专利的具体情况和技术规格 12、已经审计过的财务报告 财务状况的预测表在商业计划书占有重要的地位,一份合理而有吸引力的财务预测往往能够成为说服投资者的有力工具。下面给出标准的几种财务状况预测表的范 式,供写作商业计划书时参考。 表4-6:损益预测表? 第一年?第二年?第三年?第四年?第五年? 总收入? 减去:流转税等? 净收入? 减去:销售成本? 毛利润? 减去:间接成本? 工资支出? 外部人士酬劳费用(如专家咨询费等)? 办公用品? 修理和维护费用? 广告费用? 差旅费用? 会计和法律费用? 租金? 电话费? 其他事业收费? 保险费? 利息? 折旧? 其他成本? 总成本? 净利润? 表4-7:现金流量预测表? 第1年第1月?第1年第2月?第1年第3-12月?第2年?第3年?第4年?第5年? 1.现有现金(起始月)? 2.现金流入? 销售收入现金? 从应收帐款帐户收入现金? 贷款或其他现金注入? 3.总现金收入? 4.总可用现金? 5.现金付出? 采购? 总工资(扣除提留)? 税费等支出? 外部人士酬劳费用支出? 办公用品支出? 修理和维护费用支出? 广告费用支出? 汽车、递送和差旅费用支出? 会计和法律费用支出? 租金支出? 电话费用支出? 其他公用事业费用支出? 保险费支出? 税收支出? 利息支出? 其他支出? 零星支出? 6.总现金付出? 7.现金头寸? 重要经营数据(非现金流信息)? A.销售总额? B.应收帐款? C.坏账? D.存货? E.应付帐款? F.折旧? 表4-8:资产负债预测表? 第1年?第2年?第3年?第4年?第5年? 流动资产? 现金? 应收销售帐款? 其他应收帐款? 短期投资? 存款? 预付款? 关联公司未来帐户? 存货? 其他流动资产? 流动资产总计? 固定资产? 长期投资? 不动产? 工程物资? 设备? 机动车辆? 无形资产? 其他固定资产? 固定资产总计? 资产总计? 流动负债? 银行透支? 其他短期贷款? 应付采购帐款? 一年内到期的长期负债? 应付税款? 应付股息? 往来帐户? 其他应付帐款? 流动负债总计? 长期负债? 长期借款? 递延税款? 其他长期负债? 长期负债总计? 负债总计? 净资产? 法定股本(总股份数和面值)? 股东权益? 股本? 股份溢价? 留存收益(亏损)? 资产再评估准备? 一般储备? 股东权益总计? 以上所列的商业计划书代表了完整的途径。你不必把列出的每样东西都放进去。你必须列入商业计划书的是有关你业务的重要的和关键的因素。如果只有两个关键雇 员,你就不必列出最关键的十个人。如果你从事服务业,就不必叙述生产问题。你的计划书不必叙述业务中那些微不足道的细节。应把那些不仅投资者也包括你在投 资于此项业务前想要了解该业务的方面列入。? 当你开始写商业计划书时,你应具体的考虑到以上所有这些方面。那表示你会有一个巨大的计划书草稿。一旦你完成了草稿,你应除去那些不能增加计划书重要性的 部分。商业计划书的主要目标是列出业务的主要方面,避免或者是仅仅触及业务的不重要的方面。?


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